索尼为什么不卖电视业务？

      去年日本地震，这对日本公司而言似乎是个天灾，尽管如此，但去年索尼32亿的亏损还是让人感到吃惊，这是索尼公司16年来最大的亏损，也是连续第三年亏损。当然，能够反映投资者态度的是资本市场，目前索尼的市值是250亿美元，不到三星电子市值1180亿美元的四分之一。而在六年前索尼之间的平衡，因为电视的营收支撑了整个公司费用的一大部分，没有了电视业务，其它部门的盈利中就要扣除大量研发与管理费用，而这涉及的利益面就多了。众所周知，日本公司扩张业务的勇气足够，但在做减法方面的勇气却是大大不足。最后，索尼公司如果要卖电视业务，卖给谁？答案是不言而喻的，那就是正在崛起的中国家电企业。如果索尼卖掉电视业务，那松下，东芝，夏普等日本企业也自然无法挡住中国公司的步伐，没有日本公司在前面挡着，韩国的三星、LG也难以挡住中国公司的进攻，整个家电版图就将全部成为“中国制造”。而中国公司一旦在全球范围全盘占领家电行业，就将获得巨大的现金支撑，从而上演类似华为崛起的一幕，这是日本与韩国的公司最不愿意看到的。令这些日本与韩国公司幸运的是，中国家电公司在金融危机中一窝蜂去挤“家电下乡”，更让日本与韩国公司想不到的，中国还有一个巨大的帮手，那就是中国的主管部门因为部门利益，人为地阻挡电视与互联网之间的对接，从而让中国家电企业无法通过“创新”来获得巨大利益，去对日本与韩国公司发起真正攻势。当然，日本与韩国公司更想不到的是，中国相当一批家电企业干脆自暴自弃，做起了房地产买卖，走向自废武功之路，这就让索尼更有理由不卖电视业务了。所以，历史有时就是这样，行业领导者的战略出现错误时，如果潜在的竞争对手不给力，不仅害了领导者，更拖累了一个行业的进化步伐。CEO霍华德·斯金格(Howard Stringer)接手索尼时，市值还在500亿之上，这就说明，索尼的问题不再是天灾，而是人祸了。

     有投资分析专家甚至这样帮助索尼算了一笔帐，在索尼最赚钱的 二十年前，我是索尼的粉丝。尽管索尼的很多产品我当时买不起，　但索尼产品代表着一个时代，是那个时代消费电子的代名词。但进入本世纪初，索尼却明显落后了。我曾经在中央电视台《对话》栏目中，与当时的索尼CEO出井伸之作过交流，我对他提出的问题是，很多中国企业不再把索尼当成榜样，而是把三星当成榜样，这是不是值得索尼认真反省？ 去年日本地震，这对日本公司而言似乎是个天灾，尽管如此，但去年索尼32亿的亏损还是让人感到吃惊，这是索尼公司16年来最大的亏损，也是连续第三年亏损。当然，能够反映投资者态度的是资本市场，目前索尼的市值是250亿美元，不到三星电子市值1180亿美元的四分之一。而在六年前索尼CEO霍华德·斯金格(HowardStringer)接手索尼时，市值还在500亿之上，这就说明，索尼的问题不再是天灾，而是人祸了。有投资分析专家甚至这样帮助索尼算了一笔帐，在索尼最赚钱的PlayStation游戏机和Cyber-Shot数码相机的利润支撑下，如果将亏损的电视业务剥离，索尼市值可达430亿美元。而去年索尼电视业务大约亏损10亿美元，从2004年以来，索尼的电视业务就一直在亏损，累计亏损了将近50亿美元。这样算来，如果索尼把电视业务卖了，索尼的市值会增加大约180亿美元。那索尼对此的态度是什么呢？就在最近，索尼的首席新闻发言人Shiro Kamb表态说：“电视业务是我们最重要的业务之一，从没想过放弃该业务。” 为什么索尼电视业务经历了这么多年的亏损，却不愿意卖掉呢？　根据DisplaySearch的数据，去年索尼电视在全球市场上拥有12%的份额，被三星和LG甩在后面。更重要的是，大家都知道索尼的战略是做内容提供商，而不是硬件提供商。要维持这样一个明显与未来战略冲突的业务，索尼感到越来越力不从心。今年六月，索尼将其电视机部门年销量预测从2,700万部下调为2,200万部，这说明索尼的明年显然又是一个亏损之年。由此一个关键问题就自然呈现，那就是，索尼不卖电视业务的真正原因到底是什么？有一句话说得好，如果我们不知道一家公司从哪儿来，就不知道这家公司要到哪儿去。索尼对电视业务的迷恋是有其历史的，当年索尼电视的特丽珑技术是可以与随身听并列成为影响人类生活进程的伟大产品之一，这一创新开创了索尼在消费电子业的领导地位。当PlayStation游戏机和Cyber-Shot数码相机的利润支撑下，如果将亏损的电视业务剥离，索尼市值可达430亿美元。而去年索尼电视业务大约亏损然，也正是因为一味地留恋CRT技术带来的辉煌业绩，在液晶电视起步时索尼的转型反应迟钝，造成了它在液晶电视时代巨亏。这似乎已经解释了索尼电视业务为什么亏损，但并没有解释为什么索尼不愿意放弃这一业务。要谈业务的剥夺，在索尼公司内部，涉及到的是一家公司的“自尊心”问题，作为日本公司国际形象代言人之一，索尼公司永远都在追求着一种梦想，那就是通过“创新”来实现“产品不惊人誓不休”的目标，就在去年的年报中，亏损之中的CEO霍华德·斯金格还不忘了在写给股东的信里，强调索尼将永远继承与发挥其DNA--创新，但我想，他比任何人都清楚，索尼可能并不缺乏创新,缺乏的是对创新的商业化。而在一家缺乏商业化的公司里，创新高手越多，只会更让公司走向自我迷恋与唯我独尊。创新既是索尼的优点，同时也是索尼的弱点。优点在于索尼这家公司永远保持着对一流地位与品质的追求，缺点在于固步自封。所以当2005 年3 月,索尼前任总裁出井伸之带领公司内部出身的7位日本董事一起退出了董事会,把权力交给唯一留任的董事——负责电影、音乐及美国业务的霍华德·斯金格,由其同时任索尼董事长与CEO，2009年更把总裁一职也给了他。我想，这表明了索尼对自我问题的认识，那就是索尼需要一位专注于内容的董事长，需要一位乔布斯式的“独裁者”，聚集于内容体系，从而再创一个新索尼。但显然霍华德·斯金格低估了索尼内部的文化，在索尼内部，电视业务已经上升到“没有它的复兴就没有索尼复兴”，在这种背景下，2010年新年伊始,索尼接连重磅出击,一口气发布了包括11大系列的26款液晶电视新品,特别是在最大的电视机市场中国市场展示了其3D产品,斯金格对3D寄予极大的期望，他提出了索尼的兼容性战略，即以硬件来承载软件，以内容体系带动硬件销售，从而将全球消费电子带入交互性的3D新时代。 这就是索尼不卖电视业务的真正原因？我觉得，在这些表面的原因背后，掩盖着索尼舍不得将电视业务出售的真正原因：第一是内部的既得利益体系，第二是对中国家电企业崛起的抑制。去年，索尼电视业务营收1.2万亿日元，是索尼最大的营收源，虽然不盈利，但在内部费用分摊方面却出了大力，根据摩根大通的估计，索尼的研发费用为4600亿日元，约为索尼电视营收的40%。也就是说，出售电视业务的巨大障碍，并不完全是亏损，而是内部既得利益10亿美元，从2004年以来，索尼的电视业务就一直在亏损，累计亏损了将近50亿美元。

      这样算来，如果索尼把电视业务卖了，索尼的市值会增加大约180亿美元。那索尼对此的态度是什么呢？就在最近，索尼的首席新闻发言人Shiro Kamb表态说：“电视业务是我们最重要的业务之一，从没想过放弃该业务。”

      为什么索尼电视业务经历了这么多年的亏损，却不愿意卖掉呢？　根据DisplaySearch的数据，去年索尼电视在全球市场上拥有之间的平衡，因为电视的营收支撑了整个公司费用的一大部分，没有了电视业务，其它部门的盈利中就要扣除大量研发与管理费用，而这涉及的利益面就多了。众所周知，日本公司扩张业务的勇气足够，但在做减法方面的勇气却是大大不足。最后，索尼公司如果要卖电视业务，卖给谁？答案是不言而喻的，那就是正在崛起的中国家电企业。如果索尼卖掉电视业务，那松下，东芝，夏普等日本企业也自然无法挡住中国公司的步伐，没有日本公司在前面挡着，韩国的三星、LG也难以挡住中国公司的进攻，整个家电版图就将全部成为“中国制造”。而中国公司一旦在全球范围全盘占领家电行业，就将获得巨大的现金支撑，从而上演类似华为崛起的一幕，这是日本与韩国的公司最不愿意看到的。令这些日本与韩国公司幸运的是，中国家电公司在金融危机中一窝蜂去挤“家电下乡”，更让日本与韩国公司想不到的，中国还有一个巨大的帮手，那就是中国的主管部门因为部门利益，人为地阻挡电视与互联网之间的对接，从而让中国家电企业无法通过“创新”来获得巨大利益，去对日本与韩国公司发起真正攻势。当然，日本与韩国公司更想不到的是，中国相当一批家电企业干脆自暴自弃，做起了房地产买卖，走向自废武功之路，这就让索尼更有理由不卖电视业务了。所以，历史有时就是这样，行业领导者的战略出现错误时，如果潜在的竞争对手不给力，不仅害了领导者，更拖累了一个行业的进化步伐。12%的份额，被三星和LG甩在后面。更重要的是，大家都知道索尼的战略是做内容提供商，而不是硬件提供商。要维持这样一个明显与未来战略冲突的业务，索尼感到越来越力不从心。今年六月，索尼将其电视机部门年销量预测从2,700万部下调为然，也正是因为一味地留恋CRT技术带来的辉煌业绩，在液晶电视起步时索尼的转型反应迟钝，造成了它在液晶电视时代巨亏。这似乎已经解释了索尼电视业务为什么亏损，但并没有解释为什么索尼不愿意放弃这一业务。要谈业务的剥夺，在索尼公司内部，涉及到的是一家公司的“自尊心”问题，作为日本公司国际形象代言人之一，索尼公司永远都在追求着一种梦想，那就是通过“创新”来实现“产品不惊人誓不休”的目标，就在去年的年报中，亏损之中的CEO霍华德·斯金格还不忘了在写给股东的信里，强调索尼将永远继承与发挥其DNA--创新，但我想，他比任何人都清楚，索尼可能并不缺乏创新,缺乏的是对创新的商业化。而在一家缺乏商业化的公司里，创新高手越多，只会更让公司走向自我迷恋与唯我独尊。创新既是索尼的优点，同时也是索尼的弱点。优点在于索尼这家公司永远保持着对一流地位与品质的追求，缺点在于固步自封。所以当2005 年3 月,索尼前任总裁出井伸之带领公司内部出身的7位日本董事一起退出了董事会,把权力交给唯一留任的董事——负责电影、音乐及美国业务的霍华德·斯金格,由其同时任索尼董事长与CEO，2009年更把总裁一职也给了他。我想，这表明了索尼对自我问题的认识，那就是索尼需要一位专注于内容的董事长，需要一位乔布斯式的“独裁者”，聚集于内容体系，从而再创一个新索尼。但显然霍华德·斯金格低估了索尼内部的文化，在索尼内部，电视业务已经上升到“没有它的复兴就没有索尼复兴”，在这种背景下，2010年新年伊始,索尼接连重磅出击,一口气发布了包括11大系列的26款液晶电视新品,特别是在最大的电视机市场中国市场展示了其3D产品,斯金格对3D寄予极大的期望，他提出了索尼的兼容性战略，即以硬件来承载软件，以内容体系带动硬件销售，从而将全球消费电子带入交互性的3D新时代。 这就是索尼不卖电视业务的真正原因？我觉得，在这些表面的原因背后，掩盖着索尼舍不得将电视业务出售的真正原因：第一是内部的既得利益体系，第二是对中国家电企业崛起的抑制。去年，索尼电视业务营收1.2万亿日元，是索尼最大的营收源，虽然不盈利，但在内部费用分摊方面却出了大力，根据摩根大通的估计，索尼的研发费用为4600亿日元，约为索尼电视营收的40%。也就是说，出售电视业务的巨大障碍，并不完全是亏损，而是内部既得利益2,200万部，这说明索尼的明年显然又是一个亏损之年。由此一个关键问题就自然呈现，那就是，索尼不卖电视业务的真正原因到底是什么？

有一句话说得好，如果我们不知道一家公司从哪儿来，就不知道这家公司要到哪儿去。索尼对电视业务的迷恋是有其历史的，当年索尼电视的特丽珑技术是可以与随身听并列成为影响人类生活进程的伟大产品之一，这一创新开创了索尼在消费电子业的领导地位。当然，也正是因为一味地留恋 二十年前，我是索尼的粉丝。尽管索尼的很多产品我当时买不起，　但索尼产品代表着一个时代，是那个时代消费电子的代名词。但进入本世纪初，索尼却明显落后了。我曾经在中央电视台《对话》栏目中，与当时的索尼CEO出井伸之作过交流，我对他提出的问题是，很多中国企业不再把索尼当成榜样，而是把三星当成榜样，这是不是值得索尼认真反省？ 去年日本地震，这对日本公司而言似乎是个天灾，尽管如此，但去年索尼32亿的亏损还是让人感到吃惊，这是索尼公司16年来最大的亏损，也是连续第三年亏损。当然，能够反映投资者态度的是资本市场，目前索尼的市值是250亿美元，不到三星电子市值1180亿美元的四分之一。而在六年前索尼CEO霍华德·斯金格(HowardStringer)接手索尼时，市值还在500亿之上，这就说明，索尼的问题不再是天灾，而是人祸了。有投资分析专家甚至这样帮助索尼算了一笔帐，在索尼最赚钱的PlayStation游戏机和Cyber-Shot数码相机的利润支撑下，如果将亏损的电视业务剥离，索尼市值可达430亿美元。而去年索尼电视业务大约亏损10亿美元，从2004年以来，索尼的电视业务就一直在亏损，累计亏损了将近50亿美元。这样算来，如果索尼把电视业务卖了，索尼的市值会增加大约180亿美元。那索尼对此的态度是什么呢？就在最近，索尼的首席新闻发言人Shiro Kamb表态说：“电视业务是我们最重要的业务之一，从没想过放弃该业务。” 为什么索尼电视业务经历了这么多年的亏损，却不愿意卖掉呢？　根据DisplaySearch的数据，去年索尼电视在全球市场上拥有12%的份额，被三星和LG甩在后面。更重要的是，大家都知道索尼的战略是做内容提供商，而不是硬件提供商。要维持这样一个明显与未来战略冲突的业务，索尼感到越来越力不从心。今年六月，索尼将其电视机部门年销量预测从2,700万部下调为2,200万部，这说明索尼的明年显然又是一个亏损之年。由此一个关键问题就自然呈现，那就是，索尼不卖电视业务的真正原因到底是什么？有一句话说得好，如果我们不知道一家公司从哪儿来，就不知道这家公司要到哪儿去。索尼对电视业务的迷恋是有其历史的，当年索尼电视的特丽珑技术是可以与随身听并列成为影响人类生活进程的伟大产品之一，这一创新开创了索尼在消费电子业的领导地位。当CRT技术带来的辉煌业绩，在液晶电视起步时索尼的转型反应迟钝，造成了它在液晶电视时代巨亏。

       这似乎已经解释了索尼电视业务为什么亏损，但并没有解释为什么索尼不愿意放弃这一业务。要谈业务的剥夺，在索尼公司内部，涉及到的是一家公司的“自尊心”问题，作为日本公司国际形象代言人之一，索尼公司永远都在追求着一种梦想，那就是通过“创新”来实现“产品不惊人誓不休”的目标，就在去年的年报中，亏损之中的之间的平衡，因为电视的营收支撑了整个公司费用的一大部分，没有了电视业务，其它部门的盈利中就要扣除大量研发与管理费用，而这涉及的利益面就多了。众所周知，日本公司扩张业务的勇气足够，但在做减法方面的勇气却是大大不足。最后，索尼公司如果要卖电视业务，卖给谁？答案是不言而喻的，那就是正在崛起的中国家电企业。如果索尼卖掉电视业务，那松下，东芝，夏普等日本企业也自然无法挡住中国公司的步伐，没有日本公司在前面挡着，韩国的三星、LG也难以挡住中国公司的进攻，整个家电版图就将全部成为“中国制造”。而中国公司一旦在全球范围全盘占领家电行业，就将获得巨大的现金支撑，从而上演类似华为崛起的一幕，这是日本与韩国的公司最不愿意看到的。令这些日本与韩国公司幸运的是，中国家电公司在金融危机中一窝蜂去挤“家电下乡”，更让日本与韩国公司想不到的，中国还有一个巨大的帮手，那就是中国的主管部门因为部门利益，人为地阻挡电视与互联网之间的对接，从而让中国家电企业无法通过“创新”来获得巨大利益，去对日本与韩国公司发起真正攻势。当然，日本与韩国公司更想不到的是，中国相当一批家电企业干脆自暴自弃，做起了房地产买卖，走向自废武功之路，这就让索尼更有理由不卖电视业务了。所以，历史有时就是这样，行业领导者的战略出现错误时，如果潜在的竞争对手不给力，不仅害了领导者，更拖累了一个行业的进化步伐。CEO霍华德·斯金格还不忘了在写给股东的信里，强调索尼将永远继承与发挥其DNA--创新，但我想，他比任何人都清楚，索尼可能并不缺乏创新 二十年前，我是索尼的粉丝。尽管索尼的很多产品我当时买不起，　但索尼产品代表着一个时代，是那个时代消费电子的代名词。但进入本世纪初，索尼却明显落后了。我曾经在中央电视台《对话》栏目中，与当时的索尼CEO出井伸之作过交流，我对他提出的问题是，很多中国企业不再把索尼当成榜样，而是把三星当成榜样，这是不是值得索尼认真反省？ 去年日本地震，这对日本公司而言似乎是个天灾，尽管如此，但去年索尼32亿的亏损还是让人感到吃惊，这是索尼公司16年来最大的亏损，也是连续第三年亏损。当然，能够反映投资者态度的是资本市场，目前索尼的市值是250亿美元，不到三星电子市值1180亿美元的四分之一。而在六年前索尼CEO霍华德·斯金格(HowardStringer)接手索尼时，市值还在500亿之上，这就说明，索尼的问题不再是天灾，而是人祸了。有投资分析专家甚至这样帮助索尼算了一笔帐，在索尼最赚钱的PlayStation游戏机和Cyber-Shot数码相机的利润支撑下，如果将亏损的电视业务剥离，索尼市值可达430亿美元。而去年索尼电视业务大约亏损10亿美元，从2004年以来，索尼的电视业务就一直在亏损，累计亏损了将近50亿美元。这样算来，如果索尼把电视业务卖了，索尼的市值会增加大约180亿美元。那索尼对此的态度是什么呢？就在最近，索尼的首席新闻发言人Shiro Kamb表态说：“电视业务是我们最重要的业务之一，从没想过放弃该业务。” 为什么索尼电视业务经历了这么多年的亏损，却不愿意卖掉呢？　根据DisplaySearch的数据，去年索尼电视在全球市场上拥有12%的份额，被三星和LG甩在后面。更重要的是，大家都知道索尼的战略是做内容提供商，而不是硬件提供商。要维持这样一个明显与未来战略冲突的业务，索尼感到越来越力不从心。今年六月，索尼将其电视机部门年销量预测从2,700万部下调为2,200万部，这说明索尼的明年显然又是一个亏损之年。由此一个关键问题就自然呈现，那就是，索尼不卖电视业务的真正原因到底是什么？有一句话说得好，如果我们不知道一家公司从哪儿来，就不知道这家公司要到哪儿去。索尼对电视业务的迷恋是有其历史的，当年索尼电视的特丽珑技术是可以与随身听并列成为影响人类生活进程的伟大产品之一，这一创新开创了索尼在消费电子业的领导地位。当,缺乏的是对创新的商业化。而在一家缺乏商业化的公司里，创新高手越多，只会更让公司走向自我迷恋与唯我独尊。

创新既是索尼的优点，同时也是索尼的弱点。优点在于索尼这家公司永远保持着对一流地位与品质的追求，缺点在于固步自封。所以当2005 年3 月,索尼前任总裁出井伸之带领公司内部出身的7位日本董事一起退出了董事会,把权力交给唯一留任的董事——负责电影、音乐及美国业务的霍华德·斯金格,由其同时任索尼董事长与CEO，2009年更把总裁一职也给了他。我想，这表明了索尼对自我问题的认识，那就是索尼需要一位专注于内容的董事长，需要一位乔布斯式的“独裁者”，聚集于内容体系，从而再创一个新索尼。

       之间的平衡，因为电视的营收支撑了整个公司费用的一大部分，没有了电视业务，其它部门的盈利中就要扣除大量研发与管理费用，而这涉及的利益面就多了。众所周知，日本公司扩张业务的勇气足够，但在做减法方面的勇气却是大大不足。最后，索尼公司如果要卖电视业务，卖给谁？答案是不言而喻的，那就是正在崛起的中国家电企业。如果索尼卖掉电视业务，那松下，东芝，夏普等日本企业也自然无法挡住中国公司的步伐，没有日本公司在前面挡着，韩国的三星、LG也难以挡住中国公司的进攻，整个家电版图就将全部成为“中国制造”。而中国公司一旦在全球范围全盘占领家电行业，就将获得巨大的现金支撑，从而上演类似华为崛起的一幕，这是日本与韩国的公司最不愿意看到的。令这些日本与韩国公司幸运的是，中国家电公司在金融危机中一窝蜂去挤“家电下乡”，更让日本与韩国公司想不到的，中国还有一个巨大的帮手，那就是中国的主管部门因为部门利益，人为地阻挡电视与互联网之间的对接，从而让中国家电企业无法通过“创新”来获得巨大利益，去对日本与韩国公司发起真正攻势。当然，日本与韩国公司更想不到的是，中国相当一批家电企业干脆自暴自弃，做起了房地产买卖，走向自废武功之路，这就让索尼更有理由不卖电视业务了。所以，历史有时就是这样，行业领导者的战略出现错误时，如果潜在的竞争对手不给力，不仅害了领导者，更拖累了一个行业的进化步伐。但显然霍华德·斯金格低估了索尼内部的文化，在索尼内部，电视业务已经上升到“没有它的复兴就没有索尼复兴”，在这种背景下，然，也正是因为一味地留恋CRT技术带来的辉煌业绩，在液晶电视起步时索尼的转型反应迟钝，造成了它在液晶电视时代巨亏。这似乎已经解释了索尼电视业务为什么亏损，但并没有解释为什么索尼不愿意放弃这一业务。要谈业务的剥夺，在索尼公司内部，涉及到的是一家公司的“自尊心”问题，作为日本公司国际形象代言人之一，索尼公司永远都在追求着一种梦想，那就是通过“创新”来实现“产品不惊人誓不休”的目标，就在去年的年报中，亏损之中的CEO霍华德·斯金格还不忘了在写给股东的信里，强调索尼将永远继承与发挥其DNA--创新，但我想，他比任何人都清楚，索尼可能并不缺乏创新,缺乏的是对创新的商业化。而在一家缺乏商业化的公司里，创新高手越多，只会更让公司走向自我迷恋与唯我独尊。创新既是索尼的优点，同时也是索尼的弱点。优点在于索尼这家公司永远保持着对一流地位与品质的追求，缺点在于固步自封。所以当2005 年3 月,索尼前任总裁出井伸之带领公司内部出身的7位日本董事一起退出了董事会,把权力交给唯一留任的董事——负责电影、音乐及美国业务的霍华德·斯金格,由其同时任索尼董事长与CEO，2009年更把总裁一职也给了他。我想，这表明了索尼对自我问题的认识，那就是索尼需要一位专注于内容的董事长，需要一位乔布斯式的“独裁者”，聚集于内容体系，从而再创一个新索尼。但显然霍华德·斯金格低估了索尼内部的文化，在索尼内部，电视业务已经上升到“没有它的复兴就没有索尼复兴”，在这种背景下，2010年新年伊始,索尼接连重磅出击,一口气发布了包括11大系列的26款液晶电视新品,特别是在最大的电视机市场中国市场展示了其3D产品,斯金格对3D寄予极大的期望，他提出了索尼的兼容性战略，即以硬件来承载软件，以内容体系带动硬件销售，从而将全球消费电子带入交互性的3D新时代。 这就是索尼不卖电视业务的真正原因？我觉得，在这些表面的原因背后，掩盖着索尼舍不得将电视业务出售的真正原因：第一是内部的既得利益体系，第二是对中国家电企业崛起的抑制。去年，索尼电视业务营收1.2万亿日元，是索尼最大的营收源，虽然不盈利，但在内部费用分摊方面却出了大力，根据摩根大通的估计，索尼的研发费用为4600亿日元，约为索尼电视营收的40%。也就是说，出售电视业务的巨大障碍，并不完全是亏损，而是内部既得利益2010年新年伊始,索尼接连重磅出击,一口气发布了包括11大系列的26款液晶电视新品,特别是在最大的电视机市场中国市场展示了其之间的平衡，因为电视的营收支撑了整个公司费用的一大部分，没有了电视业务，其它部门的盈利中就要扣除大量研发与管理费用，而这涉及的利益面就多了。众所周知，日本公司扩张业务的勇气足够，但在做减法方面的勇气却是大大不足。最后，索尼公司如果要卖电视业务，卖给谁？答案是不言而喻的，那就是正在崛起的中国家电企业。如果索尼卖掉电视业务，那松下，东芝，夏普等日本企业也自然无法挡住中国公司的步伐，没有日本公司在前面挡着，韩国的三星、LG也难以挡住中国公司的进攻，整个家电版图就将全部成为“中国制造”。而中国公司一旦在全球范围全盘占领家电行业，就将获得巨大的现金支撑，从而上演类似华为崛起的一幕，这是日本与韩国的公司最不愿意看到的。令这些日本与韩国公司幸运的是，中国家电公司在金融危机中一窝蜂去挤“家电下乡”，更让日本与韩国公司想不到的，中国还有一个巨大的帮手，那就是中国的主管部门因为部门利益，人为地阻挡电视与互联网之间的对接，从而让中国家电企业无法通过“创新”来获得巨大利益，去对日本与韩国公司发起真正攻势。当然，日本与韩国公司更想不到的是，中国相当一批家电企业干脆自暴自弃，做起了房地产买卖，走向自废武功之路，这就让索尼更有理由不卖电视业务了。所以，历史有时就是这样，行业领导者的战略出现错误时，如果潜在的竞争对手不给力，不仅害了领导者，更拖累了一个行业的进化步伐。3D产品,斯金格对3D寄予极大的期望，他提出了索尼的兼容性战略，即以硬件来承载软件，以内容体系带动硬件销售，从而将全球消费电子带入交互性的3D新时代。

      这就是索尼不卖电视业务的真正原因？我觉得，在这些表面的原因背后，掩盖着索尼舍不得将电视业务出售的真正原因：第一是内部的既得利益体系，第二是对中国家电企业崛起的抑制。

      去年，索尼电视业务营收1.2万亿日元，是索尼最大的营收源，虽然不盈利，但在内部费用分摊方面却出了大力，根据摩根大通的估计，索尼的研发费用为4600亿日元，约为索尼电视营收的 二十年前，我是索尼的粉丝。尽管索尼的很多产品我当时买不起，　但索尼产品代表着一个时代，是那个时代消费电子的代名词。但进入本世纪初，索尼却明显落后了。我曾经在中央电视台《对话》栏目中，与当时的索尼CEO出井伸之作过交流，我对他提出的问题是，很多中国企业不再把索尼当成榜样，而是把三星当成榜样，这是不是值得索尼认真反省？ 去年日本地震，这对日本公司而言似乎是个天灾，尽管如此，但去年索尼32亿的亏损还是让人感到吃惊，这是索尼公司16年来最大的亏损，也是连续第三年亏损。当然，能够反映投资者态度的是资本市场，目前索尼的市值是250亿美元，不到三星电子市值1180亿美元的四分之一。而在六年前索尼CEO霍华德·斯金格(HowardStringer)接手索尼时，市值还在500亿之上，这就说明，索尼的问题不再是天灾，而是人祸了。有投资分析专家甚至这样帮助索尼算了一笔帐，在索尼最赚钱的PlayStation游戏机和Cyber-Shot数码相机的利润支撑下，如果将亏损的电视业务剥离，索尼市值可达430亿美元。而去年索尼电视业务大约亏损10亿美元，从2004年以来，索尼的电视业务就一直在亏损，累计亏损了将近50亿美元。这样算来，如果索尼把电视业务卖了，索尼的市值会增加大约180亿美元。那索尼对此的态度是什么呢？就在最近，索尼的首席新闻发言人Shiro Kamb表态说：“电视业务是我们最重要的业务之一，从没想过放弃该业务。” 为什么索尼电视业务经历了这么多年的亏损，却不愿意卖掉呢？　根据DisplaySearch的数据，去年索尼电视在全球市场上拥有12%的份额，被三星和LG甩在后面。更重要的是，大家都知道索尼的战略是做内容提供商，而不是硬件提供商。要维持这样一个明显与未来战略冲突的业务，索尼感到越来越力不从心。今年六月，索尼将其电视机部门年销量预测从2,700万部下调为2,200万部，这说明索尼的明年显然又是一个亏损之年。由此一个关键问题就自然呈现，那就是，索尼不卖电视业务的真正原因到底是什么？有一句话说得好，如果我们不知道一家公司从哪儿来，就不知道这家公司要到哪儿去。索尼对电视业务的迷恋是有其历史的，当年索尼电视的特丽珑技术是可以与随身听并列成为影响人类生活进程的伟大产品之一，这一创新开创了索尼在消费电子业的领导地位。当40%。也就是说，出售电视业务的巨大障碍，并不完全是亏损，而是内部既得利益之间的平衡，因为电视的营收支撑了整个公司费用的一大部分，没有了电视业务，其它部门的盈利中就要扣除大量研发与管理费用，而这涉及的利益面就多了。众所周知，日本公司扩张业务的勇气足够，但在做减法方面的勇气却是大大不足。

      最后，索尼公司如果要卖电视业务，卖给谁？答案是不言而喻的，那就是正在崛起的中国家电企业。如果索尼卖掉电视业务，那松下，东芝，夏普等日本企业也自然无法挡住中国公司的步伐，没有日本公司在前面挡着，韩国的三星、然，也正是因为一味地留恋CRT技术带来的辉煌业绩，在液晶电视起步时索尼的转型反应迟钝，造成了它在液晶电视时代巨亏。这似乎已经解释了索尼电视业务为什么亏损，但并没有解释为什么索尼不愿意放弃这一业务。要谈业务的剥夺，在索尼公司内部，涉及到的是一家公司的“自尊心”问题，作为日本公司国际形象代言人之一，索尼公司永远都在追求着一种梦想，那就是通过“创新”来实现“产品不惊人誓不休”的目标，就在去年的年报中，亏损之中的CEO霍华德·斯金格还不忘了在写给股东的信里，强调索尼将永远继承与发挥其DNA--创新，但我想，他比任何人都清楚，索尼可能并不缺乏创新,缺乏的是对创新的商业化。而在一家缺乏商业化的公司里，创新高手越多，只会更让公司走向自我迷恋与唯我独尊。创新既是索尼的优点，同时也是索尼的弱点。优点在于索尼这家公司永远保持着对一流地位与品质的追求，缺点在于固步自封。所以当2005 年3 月,索尼前任总裁出井伸之带领公司内部出身的7位日本董事一起退出了董事会,把权力交给唯一留任的董事——负责电影、音乐及美国业务的霍华德·斯金格,由其同时任索尼董事长与CEO，2009年更把总裁一职也给了他。我想，这表明了索尼对自我问题的认识，那就是索尼需要一位专注于内容的董事长，需要一位乔布斯式的“独裁者”，聚集于内容体系，从而再创一个新索尼。但显然霍华德·斯金格低估了索尼内部的文化，在索尼内部，电视业务已经上升到“没有它的复兴就没有索尼复兴”，在这种背景下，2010年新年伊始,索尼接连重磅出击,一口气发布了包括11大系列的26款液晶电视新品,特别是在最大的电视机市场中国市场展示了其3D产品,斯金格对3D寄予极大的期望，他提出了索尼的兼容性战略，即以硬件来承载软件，以内容体系带动硬件销售，从而将全球消费电子带入交互性的3D新时代。 这就是索尼不卖电视业务的真正原因？我觉得，在这些表面的原因背后，掩盖着索尼舍不得将电视业务出售的真正原因：第一是内部的既得利益体系，第二是对中国家电企业崛起的抑制。去年，索尼电视业务营收1.2万亿日元，是索尼最大的营收源，虽然不盈利，但在内部费用分摊方面却出了大力，根据摩根大通的估计，索尼的研发费用为4600亿日元，约为索尼电视营收的40%。也就是说，出售电视业务的巨大障碍，并不完全是亏损，而是内部既得利益LG也难以挡住中国公司的进攻，整个家电版图就将全部成为“中国制造”。而中国公司一旦在全球范围全盘占领家电行业，就将获得巨大的现金支撑，从而上演类似华为崛起的一幕，这是日本与韩国的公司最不愿意看到的。

     令这些日本与韩国公司幸运的是，中国家电公司在金融危机中一窝蜂去挤“家电下乡”，更让日本与韩国公司想不到的，中国还有一个巨大的帮手，那就是中国的主管部门因为部门利益，人为地阻挡电视与互联网之间的对接，从而让中国家电企业无法通过“创新”来获得巨大利益，去对日本与韩国公司发起真正攻势。当然，日本与韩国公司更想不到的是，中国相当一批家电企业干脆自暴自弃，做起了房地产买卖，走向自废武功之路，这就让索尼更有理由不卖电视业务了。

所以，历史有时就是这样，行业领导者的战略出现错误时，如果潜在的竞争对手不给力，不仅害了领导者，更拖累了一个行业的进化步伐。